AI 시대 경험은 자산이 아니라 짐이다 파운데이션 캐피털 파트너 분석과 조직 세대 갈등 심층 분석

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“포춘 500 기업 전반에 걸쳐 AI 도입을 결정하는 사람들이 AI를 가장 적게 써본 사람들이다.”

파운데이션 캐피털(Foundation Capital)의 Jaya Gupta 파트너가 X(트위터)에 올린 이 글은 짧은 문장들로 구성된 스레드였지만, AI 산업 종사자들 사이에서 빠르게 공유됐습니다. 그가 제기한 질문은 기술의 문제가 아닙니다. 경험이라는 자산이 AI 시대에 어떻게 부채로 전환되는가의 문제입니다.

디지털투데이가 번역·소개한 이 글의 핵심은 한국 조직에도 그대로 적용됩니다. 아니, 위계 문화가 강한 한국 조직에서는 오히려 더 심각하게 작동할 수 있습니다. 이 글에서는 Gupta의 주장을 구조적으로 분석하고, 이것이 한국 기업 환경에서 갖는 함의를 살펴봅니다.

Gupta가 그린 두 인물

Gupta는 비교를 위해 두 가지 가상 인물을 제시합니다. 이것이 추상적인 논의가 아닌 이유는, 이 두 인물이 지금 대부분의 조직에서 실제로 공존하고 있기 때문입니다.

첫 번째 인물: 대기업 CIO입니다. 그는 Claude를 한 번도 열어본 적이 없습니다. 부하 직원들에게 문서를 프린트해 책상에 놓아달라고 합니다. 그리고 그가 회사의 AI 투자 결정을 내립니다.

두 번째 인물: 젊은 직원입니다. 그는 한나절 만에 프로덕션 코드를 만들고, 점심 전에 냅킨 스케치를 작동하는 프로토타입으로 바꿉니다.

“두 집단은 같은 기술을 완전히 다르게 경험하고 있다”고 Gupta는 말합니다. 이것은 기술 격차의 문제가 아닙니다. AI가 무엇을 할 수 있는지에 대한 현실 인식의 격차입니다. 그리고 결정권은 현실을 덜 아는 쪽에 있습니다.

경험이 자산이었던 이유와 그것이 변하는 이유

왜 경험이 오랫동안 핵심 자산이었는지를 먼저 이해해야 합니다.

전통적인 전문가 역량은 과거 경험에서 유사 패턴을 찾아내는 능력이었습니다. 법률가는 비슷한 판례를 기억하고 적용합니다. 의사는 비슷한 증상의 이전 사례를 떠올립니다. 엔지니어는 이전 프로젝트에서 겪은 실패를 피합니다. 경험의 가치는 이 패턴 매칭 능력에서 나왔습니다.

AI는 이 격차를 좁힙니다. Gupta의 표현을 빌리면, “2년차 변호사가 몇 분이면 유사 판례를 관련도 순으로 정리해 요약까지 받을 수 있다. 20년치 경험을 가진 사람이 20개월치를 가진 사람에게 이력만으로 이기는 시대는 끝나가고 있다.”

이것이 경험의 가치가 제로가 된다는 의미는 아닙니다. 그러나 경험이 경쟁 우위를 보장하던 영역이 빠르게 줄어들고 있습니다. 남는 것은 무엇인가. Gupta는 두 가지를 제시합니다. “판단력과 감각.” 그리고 이 두 가지가 진짜 지속 가능한 역량인지, 아니면 다른 우위를 잃어버린 세대의 마지막 방어선인지를 묻습니다. 그는 후자라고 봅니다.

결정 환경의 변화와 세대 간 비대칭

Gupta가 지적하는 두 번째 핵심 변화는 결정의 속도와 가역성입니다.

“오후에 제품을 바꾸고 다음 날 아침 되돌릴 수 있는 시대다. 빠르게 결정하고, 빠르게 배우고, 틀리면 뒤집고, 다시 결정한다.”

이 환경에서 시니어와 주니어는 비대칭적 위치에 있습니다.

시니어에게 결정을 뒤집는 것은 지난 결정이 틀렸다는 인정입니다. 커리어 내내 결정의 일관성과 신뢰성이 평판을 만들었습니다. 틀렸다는 인정은 이사회에 이미 보고한 내용이 무너지는 것이고, 조직 내 정치적 비용이 발생하는 것이며, 평생 쌓은 신뢰(credibility)가 훼손되는 것입니다.

주니어에게 결정을 뒤집는 것은 개선하는 과정입니다. 아직 결정에 정체성이 묶여 있지 않습니다. 잃을 신뢰 자체가 없기 때문에, 빠른 실험과 수정이 자연스럽습니다.

AI 시대에 더 가치 있는 결정 방식은 어느 쪽인가. 답은 분명합니다. 그런데 어느 쪽이 결정권을 갖고 있는가. 이 비대칭이 조직의 AI 적응 속도를 결정합니다.

Gupta는 더 냉정하게 말합니다. “조직이 새로운 것을 시도할지, 지금처럼 할지에 대해 새로운 것을 탐색하지 않은 진짜 이유는 비용 때문만은 아니다. 실패했을 때 잃는 게 더 많은 사람들이 결정권을 갖고 있었기 때문이다.”

개인의 이해관계가 조직의 최선과 분리되는 지점입니다. 결정권자가 틀릴 수 없는 구조에 있을 때, 그 조직은 틀리는 것이 허용되는 방향의 혁신을 피하게 됩니다.

판단력과 감각이라는 마지막 방어선

시니어들이 자신의 위치를 정당화하는 두 단어, “판단력”과 “감각”에 대해 Gupta는 직접적으로 묻습니다. 이것이 진짜 역량인가, 아니면 방어 기제인가.

여기서 Gupta는 가장 날카로운 관찰을 내놓습니다. “결정을 하는 당사자조차 진짜 통찰을 말하는 건지, 자신을 지키려 그러는 건지 구분이 안 될 때가 있다.”

이것은 의도의 문제가 아닙니다. 구조의 문제입니다. 자신의 평판, 정치적 포지션, 이사회 보고 내용이 얽혀 있을 때, 순수하게 조직의 이익을 위한 판단과 자신의 이익을 위한 판단이 뒤섞입니다. 이것은 나쁜 사람이 나쁜 결정을 하는 것이 아닙니다. 합리적인 사람이 구조적 인센티브에 반응하는 것입니다.

판단력과 감각이 완전히 무가치하다는 의미도 아닙니다. 진짜 위기 상황에서의 경험적 판단, 인간관계와 신뢰를 기반으로 한 네트워크, 특정 산업의 맥락적 이해는 AI가 단기간에 대체하기 어렵습니다. 그러나 이 영역의 실제 가치와, “경험이 있으니 내 판단이 맞다”는 권위주의적 주장을 구별하는 것이 중요합니다.

한국 조직에서 이 문제는 왜 더 심각한가

Gupta의 분석은 미국 기업 환경을 배경으로 합니다. 그러나 한국 조직에서 이 문제는 더 심각하게 작동할 가능성이 있습니다.

한국 기업 문화에서 위계는 더 강합니다. “내 경험상”, “우리는 그렇게 하지 않아”라는 말이 의사결정을 막는 힘이 더 큽니다. 주니어가 AI로 더 나은 결과를 만들어도, 그것이 조직의 결정으로 이어지기 위해서는 훨씬 더 많은 위계를 통과해야 합니다.

AI 도입 속도도 조직 내 위치에 따라 극단적으로 다릅니다. 실무 수준의 젊은 직원들은 이미 Claude Code, ChatGPT, Gemini를 매일 업무에 활용하고 있습니다. 반면 이 도구들을 직접 사용한 경험이 없는 임원들이 “AI 도입 전략”을 결정하고 있습니다.

이 격차가 만드는 문제는 투자 결정에만 있지 않습니다. AI 도구를 직접 써본 사람과 그렇지 않은 사람은 “무엇이 가능한가”에 대한 이해가 근본적으로 다릅니다. 직접 써본 사람에게는 “AI로 이 업무를 다르게 접근해볼 수 있다”는 생각이 자연스럽지만, 써보지 않은 사람에게는 그 가능성 자체가 보이지 않습니다.

구체적으로 한국 조직에서 확인해봐야 할 질문들이 있습니다. AI 관련 투자 결정을 내리는 임원들이 직접 AI 도구를 주 1회 이상 사용하는가. 새로운 AI 기반 업무 방식을 제안했을 때 “경험이 부족해서”라는 이유로 거부된 사례가 얼마나 많은가. AI 도입 속도가 실무자의 역량이 아닌 의사결정자의 친숙도에 의해 제약받고 있지는 않은가.

경험이 세금이 되는 구조를 바꾸려면

Gupta의 결론은 비관적이지 않습니다. 그는 마지막으로 이렇게 말합니다. “눈치 보지 않고 생각할 수 있을 때 생각하라. 그 능력은 생각보다 빨리 사라진다.”

이것은 개인에 대한 조언이지만, 조직 설계에도 같은 원칙이 적용됩니다.

AI 시대에 경험이 자산으로 기능하려면, 경험이 “나는 이미 알고 있다”는 폐쇄적 전제가 아니라 “나는 이것들을 시도해봤고, AI가 어떤 것을 더 잘하는지를 이해한다”는 개방적 기반이어야 합니다. 직접 사용한 경험이 없는 경험은 AI 시대에 점점 더 약한 자산이 됩니다.

조직 차원에서는 AI 도구의 직접 사용을 모든 수준의 의사결정자에게 의무화하는 것이 효과적입니다. Google이 내부 AI 도구 사용 현황을 팀 순위로 매기고, 모든 엔지니어에게 복잡한 작업에 에이전트를 의무적으로 사용하도록 지시한 것은 정확히 이 방향입니다. 써보지 않으면 모른다는 단순한 사실을 조직 문화에 반영한 것입니다.

“경험은 더 이상 해자가 아니다.” 이 명제가 불편하게 느껴진다면, 그것이 바로 이 글을 주의 깊게 읽어야 할 사람이라는 신호입니다.

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